贾跃亭:战斗还远没结束

贾跃亭:战斗还远没结束

滴滴宣布 70 亿美金收购优步中国的当晚,乐视创始人贾跃亭发了一条朋友圈。

「恭喜滴滴和 uber 中国的合并。共享专车世界里不需要垄断者,也不会有垄断者;用户失去选择,共享将失去灵魂。我们不会为躺着进入行业前二而窃喜,或许下一场专车之战才刚刚开始。」

一如既往的不安分,一如既往的好斗。这很贾跃亭。

我的同事问我,「你认为易到和乐视还有机会实现逆转吗?」

我怔了一下,一时间竟很难马上给出答案。

如果放在一年前,我会认为这是易到和乐视的一种自我安慰,但是过去这两年里眼见着乐视把电视、手机等一个个吹过的牛变成了现实,此刻直觉告诉我结局或许没有那么简单。

我们对一个人、一家公司的认识,总是会随着距离的更近和更多维度了解而发生变化,当整个世界都在刷屏滴滴与优步中国的合并之时,贾跃亭在朋友圈里「不合时宜」振臂一呼的画面,突然在一个瞬间让我想到了一周之前在洛杉矶看到的种种。

日落大道上的特斯拉

7 月 26 日中午 13 时,洛杉矶最繁华的好莱坞日落大道,车牌号为 Zero 的顶配特斯拉停在路边,等待着它的主人贾跃亭。

距离那辆特斯拉十多米外,刚刚以 20 亿美金收购美国本土最大智能电视厂商 Vizio 的贾跃亭正在与参加午宴的洛杉矶副总领事等人寒暄。一个小时前,美籍台湾裔企业家王蔚刚刚把自己苦心经营十四年、在北美电视市场拥有 30% 占有率的 Vizio 像嫁女儿一样托付给贾跃亭,乐视一跃成为仅次于三星和 LG 的第三大智能电视品牌。

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这起全球电视产业史上最大规模并购案的发生,距离当年乐视豪言推出超级电视,仅仅只过去了三年。

并购 Vizio 的想法,放在三年前几乎没有人相信会成功,包括 Vizio 的创始人王蔚。

「三年前在北京和跃亭碰面时,起初我拒绝了他,很感动的是这三年里跃亭锲而不舍的诚意,以及乐视这三年的成就。」

而对于这一桩事的来龙去脉贾跃亭的版本则是这样:

「第一年谈得比较紧密,第二年比较松散,半年前我们又启动了谈判。之前 Vizio 只是好奇我们为什么有买它的想法,这次才有了卖的想法。经过不断交流,对乐视的观察,他们认为可能我们的模式是正确的,同时也认为硬件企业转生态企业的门槛是非常之高的,希望在未来竞争中,他们也希望能用一个高维模式与去跟当前的竞争对手竞争。」

对于乐视,收购 Vizio 不仅意味着获得了每年近千万的终端出货量、高付费率用户及品牌,Vizio 本身极其强悍的本地渠道以及在三星高额营销费用冲击下卓越的市场能力都会是乐视国际化布局的战略性棋子;而对 Vizio 来说,靠电视硬件生产可预见的天花板越来越近,乐视整个生态体系的协同效应才是这家电视厂商向互联网信息服务进化的关键助推力。

20 亿美金的背后

在北美的华人创业者中,王蔚是一个低调的传奇人物。早在上世纪 90 年代就靠创立 MAG 品牌在 PC 显示器界拥有一席之地,28 岁就赚得百万美金;经历过亲手创立的第一家公司的差点破产,也从 2000 年一场 83 人遇难的空难中死里逃生,十四年前,当他拿着凑到的 60 万美金开始 Vizio 的创业时,已是劫波渡尽,Vizio 的事业几乎就等同于是他的生命。

很难想象这样一个经历过大风大浪的创业者在三年前第一次面对贾跃亭时内心的感受——那时候乐视的模式还被很多人看做天方夜谭,在一些媒体的渲染中贾跃亭不过只是一个有着神奇融资能力的画饼高手,当三年前的贾跃亭出现在王蔚面前时,靠什么打动对方将一生的心血托付出来?

798353416961063360.jpgVizio 创始人、CEO 王蔚 

在 7 月 26 日乐视收购 Vizio 的发布会上,王蔚颇为动情地一一感谢了创业十四年相伴左右的高管,默默支持他的家人、朋友,他用「跃亭」来称呼那个追求了 Vizio 三年的男人,那个瞬间,就像一个饱经风霜的父亲出现在自己女儿的婚礼上——Vizio 于他而言早已不只是一个生意,而是凝结了过去半生最多的心血。

而对于贾跃亭,乐视从第一天起似乎就不只承担着实现个人财富的野心,他的心中有更大的图谋,以至于愿意将所有的个人毁誉抛在身后。他说他知道乐视总以颠覆者形象出现注定了四处树敌,也注定了被人嘲笑,与其作为一个跟随者,他宁可乐视能够一直被骂下去。「这样才能证明乐视的创造力还存在,我们的颠覆基因还存在,如果都是一片表扬的时候那也就意味着这个企业离衰退就不远了。」

乐视人最爱谈的一句话是「财散人聚」,很少有一家企业在股权上对员工如此慷慨,不仅是全员持股,很多乐视员工都是同时持有各自垂直业务和乐视母公司(未来会在美国上市的乐视全球)的双层股份。

对此贾跃亭坦言:「我们的激励机制第一阶段我会拿出个人股权的 30-50% 送给我们的团队成员,第二个阶段会拿出甚至 60-70% 的股份送给团队成员,很多人都说乐视是在画饼,了解乐视内部的人就知道我们都是做到一定规模可靠性和成功概率比较高之后我们才会来进行股权的激励。」

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这种不计个人毁誉,内心强大而又执着的挑战者形象从王蔚身上也能看到影子。

2002 年刚刚创立 Vizio 的时候,美国市场上大尺寸平板电视,动辄几大千甚至上万美元,另一方面,北美家庭普遍较大的房屋面积是大尺寸电视的潜在空间。

王蔚却决定迎难而上,他认为大尺寸电视没有真正的领导者,但却拥有更大的潜在市场,更高的利润空间,只要把价格问题解决好,并在智能电视的方向上投下赌注就会赢得未来的市场。

Vizio 赌对了赛道,坚决的挑战被三星索尼 LG 们垄断的市场,让 Vizio 这个启动资金仅仅 60 万美元的小公司成长为仅次于三星的北美销量第二的智能电视品牌,并且即便年收入已达到 30 亿美元的规模,Vizio 的员工却只有 500 人,营销费用更是只有三星等竞争对手的零头。

都是知难而进,都是果断下注,也都是把自己 All in 到坚信的事业里,也许这正是王蔚和贾跃亭惺惺相惜的地方,也是为什么当 Vizio 和乐视都需要进一步为未来做选择的时候,Vizio 看重的是如何有机会再赢得下一个时代,乐视在意的也是国际化启动后需要引进的新的基因——都不是眼前那点利弊得失。

王蔚说,用卖硬件的思路做智能电视天花板已经看得到了,他需要让 Vizio 在下一个时代到来前完成物种的进化;贾跃亭说,乐视不会急于追求盈利,因为乐视的边界远没有固化。

乐视每一天都站在悬崖边上

7 月 26 日下午,贾跃亭史无前例的主动接受了国内媒体长达三个小时的采访,三个小时的问答一气呵成,他有太多要表达的想法,包括并购的细节和意义,全球化的战略,组织管理的经验,以及乐视的信念和焦虑。

并购的细节及对电视行业的看法

未来的电视会采用双品牌策略。一个是乐视超级电视,另外一个是 VIZIO,两个品牌之间会有明显的区隔。根据用户群进行细分,另外就是根据我们产品定义的差异、产品特征的差异进行划分。未来 VIZIO 也要进入中国市场甚至进入全球包括亚太、欧洲市场。

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VIZIO 与超级电视之间的区别,在产品定义和产品特征等方面有所区别,但是体验方面还是高度一致的,从最底层的云平台、大数据平台再到内容包括自营的、生态开放的,再到第三层的终端层,EUI 系统未来会融合为一套统一的操作系统;再到应用层面的统一。

三星在传统智能电视时代是全球霸主,三星电视在全球能卖 4000-5000 万台,LG 则是 2000-2500 万,我们今年双品牌是 1400-1500 万台,明年则过 2000 万台,如果再加上 TCL 销量,总共会是 3000 万台的规模。如果我们的判断是对的,下一个时代应该是互联网生态时代,而不仅仅是硬件+软件时代。那么除非三星能实现自我革命,实现互联网化,否则也会被……我们希望未来通过两到三年,实现产业的重塑。

全球化战略

收购 Vizio 的价值不仅是带来乐视电视的规模提升,更是全球化的关键一步。

「希望用我们的生态模式与传统的智能家电企业产生跨界创新甚至产生化学反应,这样能够与原来在同维度上竞争的企业有明显的差异化优势。这是乐视全球化战略中重要的方式方法。」

对于未来三年的全球化策略,贾跃亭的思考也很清晰。

第一,我们希望把生态型的模式完整地复制全球各个互联网人口比较多的国家;

第二,也会通过兼并收购行业整合的一些方式,把生态资源注入给合作伙伴,然后快速地扩大我们的用户数量也是高价值用户的数量。

接下来北美会成为乐视全球化的主场,此前中国公司的全球化,要么售卖廉价的产品,要么靠着免费的应用,要么靠着收购国外知名品牌完成整体价值的提升;几乎没有在消费端取得广泛成功的案例。对 Vizio 的收购让乐视最短时间占领北美用户接触内容的渠道,这些与乐视影业、乐视体育打包服务的结合靠组合拳进入新的市场的确是一场前所未有的全球化尝试,也许乐视会遇到挫折,但已经开了风气之先。

组织管理的经验

在组织创新上,我们做了大量探索工作,也走了一些弯路。我们不是一家以管理见长的公司,跟我个人能力有关,我个人的兴趣更多是:战略、组织、产品。我真正在管理上的能力是有缺失的,但管理很强的公司可能就会扼制创新力。跟许多国内大公司相比,我们在管理水平上还处于「小学生」的水平。怎么样在管理不完备情况下实现快速扩张,这就对财务与 HR 提出很高要求。我们简单的办法,就是跟我们的激励密切相关。

如何调动团队成员积极性,让他们拥有一个统一的思维,化繁为简,两件事:一是梦想、使命、愿景,要求加入乐视的人不是为钱加入的,只有使命感才能扛住巨大压力。乐视压力是巨大的,资金、业务拓展、竞争的压力……乐视的人也在不断流失,但中高层是非常稳定的,到合伙人级别,我们的能力与稳定性要高于任何一家中国公司。二是激励机制。乐视跨了很多产业,有平台性的,有垂直性部门,还有职能性部门,怎么样让大家用同一个语言、同一种思维,利益一致性很重要。乐视解决的一个问题就是,大锅饭与独立奔跑的问题。

对全球大公司来说,有两种激励,一是大锅饭,二是自行激励,各部门与团队老死不相往来。50% 以上的乐视人都同时持有两种股权,一个是乐视全生态的股权,二是垂直业务的股权,这两种甚至多种股权激励的融合,很好地解决了整体与团队问题。

乐视的风险

「首当其冲就是资金风险,关于这一点,媒体天天负面消息,在此不多说了。其实乐视从来不是靠资金驱动的公司。过去十年中,乐视的资金情况一直非常紧张,倒逼出我们对资金高效利用的企业文化。

其次,是组织风险,如此复杂的战略形态与业务形态要取得大的成功,靠的是组织的执行力。这几年我们也做了组织创新的突破,我们叫生态组织,乐视组织成员的构成也跟全球大规模企业有很多差异,我们人才的种类超过任何一家大公司。乐视造车团队是全球最独特的团队,跟传统汽车团队有本质差异。在我们的人工智能、IT、互联网与云的部分,跟传统车厂有非常突出的差异。」

每一天都在悬崖边上

乐视每一天都站在悬崖边上,无论对内、对外我都对大家这样讲,有可能一夜醒来已经掉下悬崖了,但是正是这种危机感、紧迫感,正是这种压力的倒逼,才能证明我们的模式是足够前瞻的,前瞻就意味着很多的风险,同时也意味着能够倒逼大家具备更强大的斗志去实现它,但是什么时候能够不这么紧张,不这么压力巨大地生活,我觉得在乐视理念,如果我一直做乐视 CEO 估计这种状态是一种常态。我希望乐视能够永远保持这种状态,这意味着我们还依然走在创新的道路上,依然走在探索的道路上,一旦 CEO 过的舒服了,就意味着这个公司的创造力开始出现枯竭了,乐视就是一个「苦逼」的公司吧,来乐视的人就要接受这种「苦逼」的生活。

出行市场上,乐视还会继续成为搅局者吗?

回到文章开头的问题,当一场 70 亿美金的合并让滴滴基本赢得了中国市场,让优步全球未来能更顺利的向 IPO 发起冲击,出行市场看似已经尘埃落定,未来还会存在新的变数吗?
专车市场份额的竞赛基本告一段落,但出行这个万亿的市场呢?

一个越来越明显的趋势正在发生:主流的出行平台迟早都会涉足无人驾驶以及自己造车,这个趋势滴滴、优步都看的到,乐视也同样看得到。

全球范围内过去三年上演的惨烈的专车大战本质上是一场汽车所有权的终结。全世界的汽车在 90% 的时间是闲置的,这是专车和共享经济能够风靡世界的前提,随着出行市场在资本推动下进入寡头阶段,滴滴、优步这样的出行平台未来会更加牢固的把握住人与汽车连接的入口。

上亿的用户,不断喂养的算法已经让这些出行平台实质上成为了智能交通的调度系统,出于资源配置效率最高的需求,选择自己造车以及在掌握海量出行数据的基础上涉足智能驾驶几乎是出行平台的一个必然选择,而在这个赛道上,乐视已经早早地做出了布局。

这就是为什么乐视不惜重金也要补贴易到,表面上这是无谓的抗争,实际上是在给自己赢得战略时间,因为除了继续与滴滴叫板的易到,贾跃亭的手里还有另一张王牌——乐视超级汽车(LeSEE)。

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在乐视的所有生态中,贾跃亭毫不避讳的表达对乐视超级汽车寄予最大的期望。

「LeSEE 的战略上或者这个子生态上,乐视的投入是没有任何上限的。三五年之后你们会发现整个产业可能发生剧变,会像当年苹果进入手机产业用极短的时间移动互联网袭卷全球一样,未来有可能也会有不长的时间电动化袭卷全球、交通互联网袭卷全球、无人驾驶和真正的汽车共享袭卷全球。当然汽车共享大家已经看到了它的初步成功了,只不过现在更多的还是用汽油车的共享,而乐视的零派乐享是真正的纯电的、无人的共享模式。我们认为这更代表下一个时代的汽车共享模式。」


据说,在今年 9 月底乐视会在北美发布全线产品,超级汽车的很多细节也会在那个时候亮相,无论如何,对于贾跃亭和他的乐视来说,战斗还远远没有结束。而对于出行市场和我们这个时代来说,新的变量不断在出现,即便未必最终带来的一定是商业上的成功,但终归是一件好事。

乐视贾跃亭
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